三年前，商业圆桌会议(Business Roundtable)敦促企业放弃对股东价值最大化的单一关注，转而努力为所有利益相关者创造价值，但许多企业领导人仍不愿这么做。原因包括担心受到认为利益相关者资本主义已经觉醒的极端分子的攻击，以及担心制定和实施利益相关者战略极其困难。但即使是像米尔顿·弗里德曼这样的保守派经济学家也明白照顾关键利益相关者利益的重要性。这篇文章展示了组织如何创建和实现最大化利益相关者产生的净值的策略。

　　2019年，商业圆桌会议(Business Roundtable)基本上宣布，所有大公司都以股东价值最大化为目标的时代已经结束。相反，它指出，公司应该服务于对其业务活动产生重大影响和受其影响的利益相关者:客户、员工、供应商、社区和投资者。

　　但是，这一观念仍然带来挑战，使许多商业领袖不愿接受利益相关者资本主义。一个是极端主义者继续认为利益相关者战略只不过是清醒的利他主义，这不应该成为公司的关注点。第二，利益相关者资本主义要求公司了解所有利益相关者如何互动，并建立和管理一个为所有人创造更多价值的系统。

　　在第一种情况下，极端主义者错了。在第二部分，本文将展示组织如何创建和实现定制的涉众策略。

　　与一些极端主义者的恐惧相反，利益相关者战略不是慈善利他主义。它们不会将价值转移到公司之外，从而降低企业的价值。恰恰相反，他们是彻头彻尾的达尔文主义者。大多数人都记得查尔斯·达尔文普及了“适者生存”的概念，这一概念被广泛用于为残酷的竞争行为辩护。经常被遗忘的是达尔文的观察，即有凝聚力和合作的团队通常比自私和有争议的个人组成的团队表现得更好。他认为，优势主要来自团队成员之间的信任，这有助于他们为所有人的更大的长期利益而创新。

　　就连自由市场的头号捍卫者米尔顿?弗里德曼(Milton Friedman)也拥护良好的利益相关者战略。是的，弗里德曼担心在慈善事业上的过度支出会损害公司和资本主义的绩效。但他也认识到高管理解支出对关键利益相关者的影响的重要性。在他1970年的著名文章中，弗里德曼这样描述企业高管:

　　只要他的行为提高了对顾客的价格，他就是在花顾客的钱。只要他的行为降低了一些雇员的工资，他就是在花他们的钱……作为一个小社区的主要雇主，公司投入资源为该社区提供便利或改善其政府，这很可能符合公司的长期利益。这可能会使公司更容易吸引到理想的员工，可能会减少工资账单，减少盗窃和破坏造成的损失，或者产生其他有价值的效果。

　　弗里德曼认为，所有这些支出完全符合公司自身利益。他还强调，公司应该“在遵守社会基本规则的同时，尽可能多地赚钱，包括法律规则和道德习俗。”

　　如果一家公司的目标是为其利益相关者系统创造价值，那么它的高管应该能够衡量和管理实现这一目标的进展。这在像业务系统一样复杂的系统中是具有挑战性的。公司和他们的利益相关者相互作用，他们的环境的方式是重要的理解和管理，但具有挑战性的量化和预测。例如，高度敬业的员工可以提高客户满意度，从而加速利润增长，使股东、供应商、社区和员工自己受益。但在不同的公司、文化和经济条件下，其影响差异很大。此外，它们可能需要数月或数年的时间才能发挥作用。

　　一些管理者没有接受这个复杂的现实，并努力更有效地衡量和管理它，而是转向了简单化的思维。他们希望，一个复杂的利益相关者系统可以通过专注于单一利益相关者的价值创造来管理，这些利益相关者可能是员工、客户、环保人士或其他一些组成部分。大多数情况下，他们继续关注最容易衡量和控制的对象:股东。

　　在我们最近的《哈佛商业评论》(HBR)杂志专题中，我们提供了证据，证明简单化的思维是有风险的，更高的目标是可以实现的。我们解释了利益相关者战略如何为整个业务系统创造卓越的价值，从而为公司和社会增加价值。我们还描述了一种实用的、数据驱动的方法，用于设计、测量和实现一个系统，该系统可以为利益相关者产生如此多的价值，从而帮助公司实现其目标。

　　这种方法有三个步骤。

　　现在有大量的组织跟踪公司产生的总利益相关者价值以及他们为单个利益相关者群体产生的价值。德鲁克研究所(Drucker Institute)、Just Capital和包容性资本主义堤岸项目(Embankment Project for Inclusive Capitalism)等独立评级机构对利益相关者之间的复杂关系提供了复杂的分析。

　　这些外部组织对所有公司的所有利益相关者赋予相同的权重，并且只依赖于公开可用的数据。由于一种方式不适合所有人，因此您需要用内部见解来支持这些外部数据，并了解公司特定利益相关者组合之间的相互依赖关系。

　　有了这些，制定一个清晰的利益相关者战略。明确公司的目标，建立评估实现目标的标准，在利益相关者之间设定优先级，并制定行动计划，认识到它们之间复杂的相互依赖性。该战略的目标应该是为所有人创造互利，并增加集体系统的净值。

　　这里有一些领导者可以采取的行动。

　　教育董事会，也许可以改变其构成，以便更好地代表不同的利益相关者群体。考虑改变管理人员的衡量标准和奖励。

　　建立一个小型的卓越中心，以帮助指导利益相关者的战略和跟踪结果。成立跨职能敏捷团队，寻求为不同的利益相关者群体创造共同利益的方法——例如，聘请技术专家为客户改进产品，同时减少员工繁琐或危险的任务。

　　可能的新流程包括要求业务单位在开始季度业务审查时描述其价值创造趋势和目标;要求投资建议包括对不同利益相关者群体影响的预测;开发更好的方法来收集有关利益相关者的需求、满意度和挫折感的反馈;改变沟通策略以吸引合适的利益相关者群体。

　　高管们发现，利益相关者战略既不是无私的，也不是不切实际的复杂。它们可以以增加所有利益相关者(包括股东)价值的方式设计和实施。

　　即使是顽固的利润最大化者也在转向利益相关者战略。例如，英国零售商Next正在追求一个共同目标:在股东价值最大化的同时，为其非财务利益相关者增加价值。有些人称之为开明的股东战略，但无论如何，利益相关者战略都是朝着正确方向迈出的有目的的一步。每迈出一步，我们就会有更多的证据和信心表明，利益相关者的战略不仅仅是有价值的愿望;它们具有坚实的商业意义。