对员工进行各种任务的交叉培训是改善运营、吸引和留住员工的有力工具。当员工接受交叉培训以执行各种面向客户和非面向客户的任务时，他们可以根据需求和业务需求调整自己的工作。当然，这对公司有利，但对员工来说也更好。一方面，当员工工作效率更高、贡献更大时，公司可以给他们更多的薪水。交叉培训可以帮助员工建立他们在职业发展中可以利用的能力。它还支持更稳定的时间表。这篇文章展示了几家小型食品公司是如何利用交叉培训来提高服务和工作质量的。任何行业都可以从这些方法中学习，以改善运营、客户体验和员工体验。

　　人们又开始外出就餐了，但餐馆并不总是能很好地为他们服务。与许多其他服务企业一样，他们面临着两大运营挑战:吸引并留住足够的员工，以及应对高度多变的需求。在这两方面进行改进的一个杠杆是交叉培训——也就是针对不同的任务对员工进行培训。

　　交叉培训是一个强大的工具，但它远不是一个新想法:我们中的一位(泽伊内普)首先发现，交叉培训是“好工作系统”的一部分，它使好市多(Costco)和Trader Joe’s等低成本零售商能够支付比竞争对手更高的薪酬，同时为客户带来更好的价值。在服务业之外，像丰田这样的制造商长期以来一直实行交叉培训，以提高积极性，并让一线员工参与到持续改进中来。在1976年具有里程碑意义的研究中，j·理查德·哈克曼和格雷格·r·奥尔德姆认为，任务多样性是各行各业员工激励的驱动因素。

　　当员工接受交叉培训以执行各种面向客户和非面向客户的任务时，他们可以根据需求和业务需求调整自己的工作。当然，这对企业来说是好事，但它也让这份工作成为了工人的工作。首先，当员工工作效率更高、贡献更大时，公司可以给他们更高的薪酬;更高的生产率使得一个典型的好市多工人每小时比一个典型的零售工人多赚近10美元。交叉培训可以帮助员工建立他们在职业发展和职业道路上可以利用的能力。交叉训练还可以实现更稳定的时间表;公司可以保持更稳定的团队，而不是在一天或一周内改变员工的数量，只是改变他们的工作，而不是改变他们的工作计划。

　　

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　　提高效率，增强韧性。

　　但这些好处应该与一个可能的缺点相平衡:缺乏专业化和所有权。在好工作研究所，我们与各种小型食品企业的合作向我们展示了他们如何充分利用交叉培训来改善服务和工作质量。任何行业都可以从这些方法中学习，将灵活性设计到他们的作业设计和操作中。

　　员工不必接受交叉培训来做每件事，但一点点的交叉培训可以大有帮助。我们合作过的三家小型食品企业都找到了自己的方式来平衡灵活性、专业化和所有权:

　　在Moe 's Original BBQ连锁店的两家特许经营店，前台和厨房团队之间有严格的界限，因此很难适应需求高峰。所有者Dewey Hasbrouck在两个专业团队之间引入了交叉培训，这样他们就可以在典型的瓶颈任务上相互覆盖。例如，当柜台前排起长队时，厨房工作人员现在可以介入接听电话，把食物送到餐桌上，并打包带走。如果是厨房的工作积压，前台团队可以斟满酱汁杯，补充生产线，准备基本的配菜。

　　在She Wolf Bakery，生产团队在面包店烘焙面包，销售团队在纽约绿色市场(New York City Greenmarkets)销售，很少互动。两个团队经常在不同的时间忙碌:生产组在周五忙得不可开交，而销售组在周六忙得不可开交。

　　运营主管Kim Vallejo意识到这是一个更好地整合两个团队的机会。虽然面包师已经接受了一些包装工作的培训，但她沃尔夫还开始为新的销售团队成员提供四小时的带薪烘焙培训，在此期间他们可以参与面包的制作过程。他们学习了基本的烘焙侧工作，如操作盘坑和油锅，这对面包师在繁忙的时候非常有帮助，两个团队也加深了彼此的了解，这使他们更有动力互相帮助。

　　在纽约市设有分店的墨西哥连锁餐厅塔科姆比(Tacombi)在遵守纽约市严格的小费规定的同时，引入了交叉培训。按照纽约市的规定，不给小费的员工不允许从事面向客户的工作。在他们的全方位服务概念中，员工包括许多高度专业化的角色，比如前台的接待员、跑腿者、勤杂工和服务员，以及洗碗工、准备厨师、质量控制负责人(管理厨房流程和检查质量)和后面的厨师。

　　运营主管Jose De La Campa注意到，安排这些专家非常复杂，当有人请病假时，会产生服务问题。随着时间的推移，工作并不是均匀分布的;在任何给定的时刻，准备厨师可能无事可做，而洗碗工则忙得不可开交。但他们既没有受过训练，也没有被期望互相帮助。De La Campa决定减少专业工作代码的数量;例如，在大多数餐厅，他将准备厨师和洗碗工的职责结合起来，将厨师和质量控制负责人的角色结合起来，并取消了主持人的角色，将这项工作重新分配给其他前台职位，如服务员。

　　当员工可以为企业的不同部门做出贡献时，就可以改善服务，提高生产能力，并为从事这些工作的人创造更好的工作。

　　在She Wolf，交叉培训帮助团队在面对意想不到的需求变化时拥有更多的自主权，以保持生产运行，这样他们就可以随时为客户提供优质的面包。根据巴列霍的说法，“如果我们在杂草丛生的地方，有三个人被杀，而今天是星期五，所有的人都在甲板上，我的送货司机知道如何运行盘子坑，他们可以跳回去帮助我们前进。”培训市场团队成员基本的准备工作，也使面包师有时间专注于更高价值的任务，确保面包质量不会因意想不到的变化而受到影响。

　　当塔科姆比依靠高度专业化的角色时，一个没有洗碗工的人可能会使运营陷入瘫痪。由于专业角色的减少和适当的交叉培训，意外生病的一天更容易被团队的其他成员吸收。德拉坎帕还表示，这改善了食物和服务:主厨现在对质量控制有了更多的自主权，这激励他们发现问题，并向团队的其他成员提供适当的反馈。

　　在Moe 's Original BBQ，由于团队成员可以灵活地处理不同的面向客户和非面向客户的任务，他们有足够的空闲时间来应对需求高峰。这转化为更高质量的食物和服务。更重要的是，这支交叉训练的团队拥有接受更多餐饮订单的专业知识。第一年，餐饮销售额增长了60%，而Moe 's无需大幅调整员工水平。

　　这三家企业最终都提高了工资。他们受过交叉培训的员工更有生产力，可以为更多的业务领域做出贡献，因此更高的薪酬是一项很好的投资。交叉培训为She Wolf创造了一条新的人才管道:通过让市场员工获得生产经验，管理层可以识别潜在的新面包师，并在需要招聘时帮助他们过渡到面包师团队。对这些员工来说，这意味着职业发展和更高的工资。交叉培训还有助于这些企业为员工提供更好的——也就是说，更有规律的——时间表，因为员工不必随着客户数量的增加而上下波动。

　　交叉培训使工作更有意义。在Moe 's Original BBQ，交叉培训有助于更好的沟通和归属感:员工们开始坚持把他们称为“一个团队”，而不是“前台”和“后台”。

　　更高的工资、更好的时间表和更好的工作使Moe 's Original BBQ的员工流失率降低了30%，这进一步提高了他们的业绩。

　　许多公司领导喜欢交叉培训的想法，但不相信它对他们有用。一些公司认为他们的员工不能胜任——或者没有动力去学习——各种各样的角色。

　　一个真正的风险是，引入交叉培训可能会产生操作问题;如果员工已经超负荷工作或任期较短，或者如果公司无法设定和执行高期望，那么引入交叉培训可能会导致更多的错误和挫折。在小型食品企业中，这涉及到一些互补的选择:

　　简化操作，消除非增值工作，使员工不需要只把他们的时间花在学习能够改善客户体验的任务上。

　　简化操作以减少自身造成的可变性——也就是说，平滑工作负载并使峰值更易于管理。

　　制定明确的标准，以确保员工可以被管理在不同的角色中保持一致。

　　授权员工使用他们的判断来决定什么时候做什么任务。

　　配备宽松的员工，让员工有足够的时间学习新任务。

　　投资于人，以吸引和留住优秀的员工，并使团队对高期望负责。

　　几年来，Moe 's Original BBQ一直试图引入交叉培训，但由于员工流动率高，光是让员工完成基本培训就很困难。因此，除了交叉培训之外，老板哈斯布鲁克还做了其他运营上的改变，让他的团队为成功做好准备，比如简化菜单，并通过将特色菜从周末移至工作日来减轻工作量。他还对员工进行了重大投资，将缅因州的全职工资从每小时15美元提高到每小时20美元，外加小费。然而，薪水越高，期望也越高:哈斯布鲁克改变了职位描述，称“我们希望员工能够胜任所有工作。”增加交叉培训使工作对企业更有价值，更高的薪酬使员工承担更多的责任和更高的期望变得值得。

　　像这样的变化不会在一夜之间发生，但一个更好的系统可以推动卓越的运营，让团队发挥他们的潜力。食品企业和其他服务行业正面临逆风，但交叉培训可以确保他们迎接挑战，提供更好的服务，同时改善员工的生活，并在社区中保持充满活力的企业。