我们被对社会产生影响的社会运动所包围，但我们如何在组织中复制这种能量?莱安德罗·埃雷罗博士认为，领导者需要抛弃传统Nal管理实践并采用新工具。

　　如何在一个组织内部发起一场社会运动?也许一个好的开始是看看——嗯，社会运动。

　　你可能不认为这是标准的管理实践。但我相信，改善管理的答案——创新管理——只有在远离管理科学的领域才最有效。如果旧的工具包不再足够，那么新的工具包在哪里呢?它们需要被重新创造。

　　我们如何塑造和改造职场文化，本质上是一场内部社会运动的发展和管理。是的，就像社会学、人类学、政治学和政治营销一样，但在MBA课程中很少见到。

　　如果你想影响变革，你必须跳出公司正统观念的界限。但是，人力资源团队和管理者如何在他们的组织中实现这一点呢?这是我的小抄。

　　组织经常陷入推行单一的、一刀切的叙述的陷阱，这种叙述试图与所有人交谈，但却很少能引起共鸣。认识到人们受到不同动机的驱动是至关重要的。

　　如果你想让你的文化自然成形，就给不同的群体提供不同的框架。不要只抓住一个故事不放。一个组织不是一个庞然大物，同样的故事不会激励每个人或每个部门。

　　允许细微差别，你的文化会感觉更真实。公司可以接纳各种动机，明白无条件的“结盟”只是转移注意力。目标是拥有兼容的“梦想”。

　　不同的动机导致不同的观点。接受组织中不同的团队会以不同的方式看待和体验事物。然而，在这种复杂性中，必须有一个锚:每个人都可以同意的不可协商的行为。

　　这些构成了将运动结合在一起的粘合剂。使用不同的方法是可以的，但是一些核心行为需要保持一致。如果这种凝聚力不够强大，你的文化就有解体的风险。确定和维护这些普遍的、不容谈判的因素至关重要。

　　在任何社会运动中，部落主义自然出现，组织也不例外。对等影响是组织文化的基石。暂时忘记传统的等级制度吧。

　　部落——小型的、自我组织的、同侪驱动的群体——才是真正的影响力所在。如果你不知道你的部落是谁或者他们是如何互动的，你就错过了重点。了解你的部落可以让你了解真正的变化发生在哪里。你的组织不仅仅是围绕部门或部门来构建的;它是由这些非正式但强大的社会团体组成的。

　　社会运动就是行动。定义期望是什么，并公开这些期望。行动主义意味着行动。“点击行动主义”仅仅是表面层面的参与。捐赠不同于背书。

　　企业以模糊这些界限而臭名昭著。不要假装被动参与就等于积极行动。如果你的行动需要真正的行动，在公司的帖子上点“赞”是不够的。大声说出来。明确的目标使运动更加强大。不是每个人都会成为积极的参与者，这没关系。只要确定你知道谁是你真正的支持者。

　　影响力的分布并不均匀。如果你想让你的文化运动传播开来，找到高连接性的节点;在你的组织中有高度联系的人。这些人通过他们的关系和网络，可以比其他任何人更快地传播行为和价值观。

　　我们经常进行社交网络分析，以真正了解谁是谁。激情很重要，但没有影响力的激情是浪费精力。我们经常发现，一群高度联系的人，如果不那么明显地充满激情，就能比一群互不联系的狂热者更有效地推动变革。超级连接是关键。

　　草根运动推动了持久的文化变革。但问题是:许多组织不了解基层的动态。他们将其与企业版的“参与”混为一谈，或者认为这只是从较低层次获取反馈。基层的努力是赋予自组织团体独立行动的权力。

　　在任何社会运动中，部落主义都会自然出现，组织也不例外。”

　　如果你不掌握草根运动的力量，你就会被困在自上而下的变革倡议中，很少会带来真正的变革。草根不是一个隐喻，而是一种策略。很多人会说，好吧，这是我们自下而上的方法，但在一些组织中，这就像自上而下的策略一样，只是地理位置不同而已。

　　在文化运动中，最有效的领导者不是你眼前看到的那个人。这就是我们注册的“后台领导”。

　　这些领导者不会在前面用华丽的演讲发号施令;相反，他们在幕后工作，授权给那些能够扩大和扩大运动的人。

　　这些幕后的领导者往往是隐形的，但他们是促进、连接和培养超连接和基层的大师。在许多方面，他们的影响比传统的领导角色更深远。

　　跟踪文化运动的进展是至关重要的，但不要落入传统kpi的陷阱。首先，问问你自己:你到底想衡量什么?你想看什么?

　　这比简单地衡量什么是容易的或标准的要重要得多。文化是微妙的，标准的度量标准常常忽略了其演变的细微差别。在指标上要有创意。您希望跟踪影响、行为变化和精力水平，而不仅仅是输出或电子表格上的数字。

　　一个优秀的讲故事系统是连接基层和领导层的纽带。它从两个方面起作用:自上而下的正式领导人可以确定基调，自下而上的部落和基层塑造生活经验。

　　一个好的讲故事系统可以让这些观点在中间相遇，形成一个连贯的叙述。这里有一个建议:确保监督讲故事的人得到了适当的补偿。他们比你想象的更重要，在很多情况下，他们是幕后的文化建筑师。

　　最后一步看似简单:回到第一步，重新开始。文化塑造不是一次性的，而是一个持续的过程。随着组织的发展，运动也必须发展。重新审视、提炼和重构都是旅程的一部分。准备好重复这个循环，每次迭代都让你的组织更接近所期望的文化。

　　在过去的25年里，我们从这个角度看待文化变革，将其视为一场内部社会运动的创造和培育。我们的经验表明，当文化通过这些原则形成时，它会导致可持续的、大规模的变化。

　　这不仅仅是一种理论——它是一种实践，已经悄然改变了各行各业的组织，表明真正、持久的变化来自内部。

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